L’amministrazione pubblica tradizionale è refrattaria all’ascolto dei cittadini. Un’amministrazione moderna, invece, ne ha crucialmente bisogno. Infatti, mentre in un passato non lontano le amministrazioni pubbliche avevano davanti a sé questioni e richieste il più delle volte conosciute, standardizzabili e ripetitive, le amministrazioni odierne si misurano con problemi in costante e rapidissimo mutamento, per via della complessità e dell’interdipendenza dei rapporti socio-economici. Si pensi all’accelerazione del progresso tecnologico, alla diversificazione delle esigenze dovuta ad andamenti riguardati la demografia, le famiglie, le migrazioni, le alterazioni dell’ecosistema. Ecco dunque che per amministrare bene c’è bisogno soprattutto di molta conoscenza ex ante, cioè prima di decidere; poi di altra conoscenza durante l’attuazione delle decisioni; e infine di ulteriore conoscenza anche ex post, per valutare se e quanto abbiamo conseguito i risultati attesi, ed eventualmente per imparare sia dagli errori compiuti che dalle buone prassi. Nella concezione tradizionale, un’amministrazione che ascolta è, quando va bene, disponibile a prendere in carico e a trattare i reclami provenienti dall’utenza in relazione a questo o quel presunto ritardo o disservizio. Quando va male, invece, “sentirà” soltanto gli interessi forti, o quelli che hanno canali d’accesso privilegiati ai decisori, tagliando fuori gli interessi diffusi, in genere poco organizzati, e i soggetti deboli. Un’amministrazione adeguata alla realtà attuale, invece, deve essere lei per prima a domandare sistematicamente ciò che le serve sapere, sollecitando risposte che forniscano elementi indispensabili per migliorare la qualità della proprie prestazioni. Questa forma di ascolto strutturato, in cui l’amministrazione è soggetto attivo, che fa il primo passo, anziché ricettore più o meno sordo, passivo e infastidito, possiamo definirla consultazione. Essa è finalizzata a rilevare le esigenze dei destinatari e ad approfondire le informazioni necessarie per precisare l’ambito di intervento, gli obiettivi ed i risultati attesi, nonché meglio qualificare (e quantificare ove possibile) le categorie di costi e di benefici associati alle diverse opzioni di intervento. In Inghilterra, ad esempio, la consultazione dei “portatori di interesse” (o stakeholders) è ormai considerata una prassi normale e costante delle amministrazioni. Le istituzioni comunitarie, così come l’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse), a partire dagli anni novanta ne hanno insistentemente richiesto l’utilizzo. Sia pur nella diversificazione delle varie esperienze concrete quanto a tecniche e strumentazioni, la consultazione dovrebbe preservare gli amministratori dal rischio di essere “catturati” da parte di certi interessi, e al tempo stesso consentire un’indagine approfondita ed esaustiva sui fattori da considerare nella loro programmazione strategica. Soprattutto quando sono in gioco scelte mai compiute prima, che causeranno malumori da parte di alcune categorie sociali, i cui effetti non sono facilmente prevedibili, la consultazione è necessaria. Il che non significa che essa debba determinare le scelte dell’amministrazione. La consultazione non è una forma di democrazia diretta, né di concertazione delle decisioni, bensì un modo per arricchire la base informativa e quindi la qualità delle scelte medesime, scelte di cui l’amministrazione deve comunque prendersi la responsabilità. D’altro canto, come avverte appunto l’Ocse, se i cittadini venissero consultati, ma le loro indicazioni non fossero poi prese in seria considerazione, si avrebbe un effetto boomerang, giacché la disaffezione verso le istituzioni alla fine aumenterebbe. Le consultazioni vanno quindi condotte esplicitandone chiaramente lo scopo conoscitivo, secondo regole non ambigue, che precisino i confini e gli obiettivi della raccolta dei dati, prevedendo l’obbligo di considerare le informazioni e i punti di vista forniti dai consultati, ma non quello di attenervisi in modo vincolante. Anche perché quasi sempre consultando soggetti diversi emergeranno posizioni anch’esse diverse e sovente contrastanti: l’amministrazione può seguirne una, ovvero operare una sintesi, o al limite disattenderle tutte. Più specificamente, gli scopi della consultazione sono i seguenti: fondare la strategia dell’amministrazione sull’analisi quantitativa e qualitativa di dati sociali, economico-finanziari ed organizzativi; rispondere alla domanda crescente di partecipazione dei cittadini alla vita pubblica e garantire maggiore apertura, trasparenza e ricettività dei processi decisionali, rendendo controllabili i risultati delle consultazioni stesse e le metodologie di valutazione adottate; mettere in luce eventuali conseguenze inattese dell’attività amministrativa e contribuire ad aggregare consenso su nuove proposte di intervento; migliorare l’attuazione delle politiche ponendo ex ante le premesse per favorire l’ottemperanza da parte dei destinatari e migliorare la qualità – in termini di sia efficacia, sia di cost-effectiveness (diminuzione dei costi a parità di risultati), sia di efficienza – dell’attività amministrativa. Tutto ciò vale a maggior ragione nelle amministrazioni locali. Si pensi a scelte difficili, che non possono essere identiche tra una città e un’altra, come quelle riguardanti la mobilità, il traffico, l’inquinamento che ne deriva. Ad esempio, una politica come quella delle Zone a traffico limitato – ovviamente una delle tante opzioni possibili – che in linea teorica non era insensata (tant’è che la ritroviamo, in diverse versioni, in molte città europee), a Palermo è stata formulata e attuata calandola dall’alto, non prevedendo alcune sue conseguenze e infine facendola naufragare non solo per via dei ricorsi ma anche a seguito di un dissenso generalizzato da parte della cittadinanza. Modificare le abitudini, il comodismo e i pregiudizi della gente non è certo facile, specie se si ha a che fare con popolazioni poco avvezze alla buona amministrazione e dotate di scarsa cultura civica. Proprio in casi del genere la consultazione diventa ancora più opportuna. Se condotta bene, essa indica agli stakeholders che il loro punto di vista è importante e che si può cambiare a favore del bene comune.

Antonio La Spina
Docente universitario